下面我們來看看Google、蘋果與三星在「創新」的道路上所採取的不同路徑。
一想到最具創新力的公司時，人們常常會想到那些推出新穎和令人驚嘆的技術型公司，如Google 推出的無人駕駛汽車和未來眼鏡Google Glass就是比推出一款迷你版iPad更有吸引力的創新。
不過在諮詢公司 Booz & Co.發佈的《全球創新1000》及其作者Barry Jaruzelski看來，類似於Google這種打破技術邊界只是三種不同創新模式之一。另外的兩種創新模式是類似於蘋果和三星所採取的路徑。每種創新模式在執行過程中都會遇到自己的困難，都需要一個R&D過程，但是都會產生巨大的潛力。
Booz & Co將這三種創新路徑分別稱為：
Need Seekers （需求捕獲型，以蘋果為代表）
這些公司深深理解構建與消費者之間關係的重要性，它們比採取另外兩種策略的公司更依賴於消費者，而對純粹的研究開發的依賴會較小。因此其創新策略圍繞著比使用者更瞭解自己而展開，在發現尚未開發的需求後，成為首家推出這類滿足市場需求的產品的公司。這種創新依賴於直接對使用者的觀察，而不是市場研究。是使用者在告訴你他們想要什麼，觀察使用者，看看他們如何與自己的產品或者與競爭對手的產品進行互動，並觀察他們遭遇問題過程中隱藏的機遇。
蘋果並非觸摸屏的發明者，但蘋果從中賺到的錢比其它任何公司都多，因為它專注於人們如何使用觸摸屏這一體驗，並為他們提供比其他產品更好的使用者體驗。
?Market Readers（市場觀測型，以三星為代表）
這樣的公司面臨著一個不太一樣的戰略挑戰，它們的目標是找到那些能在其商業裡獲得成功的想法，並迅速向市場推出更好的產品，它們傾向於更深入的關注其競爭對手推出的產品。
因此一個市場觀測者是典型的快速追隨者，但這並不意味著他們會忽視自己的使用者，而是對首先在市場推出產品的競爭對手和其他公司極其敏感，觀察哪些產品正獲得青睞，隨後快速推出自己的創新產品。你可以認為這些公司建立了一個巨大的螺旋彈簧，它可以快速彈出並複製一個想法，並且不一定要在工程技術領域取得逆轉，而是觀察創新之處，並且迅速推出自己的版本並獲取自己的市場份額。這植根於情報競爭，是對前沿市場活動研究進行的典型創新。
當然，僅憑糟糕地複製iPhone，三星不可能在三年內從全球最具創新公司排行榜中上升五位。三星打造了極有吸引力的產品，並在合適的時間推出，這也是一種創新，並且自己要把這種戰略做好也非常困難。
比起上一種需求捕獲型策略，這種策略對消費者網路的依賴會小很多，它們專注於那些付諸實踐的團體以及能產生各種想法的的創新網路，但比起下面這種技術驅動型策略，它對消費者的依賴又要大許多。
?Technology Drivers（技術驅動型，以Google為代表）
第三類就是我們所說的技術驅動型，也是傳統的技術推動模式。採用這種策略的公司往往更依賴自己，從內部尋找方法，通過最新的科技為基礎來設計產品。其成功的關鍵在於理解什麼東西是可能的，以及知道如何直接利用自己的研發。用這種方法進軍市場也包括定期獲取外部的想法和技術偵探，但更多的依賴於內部機制。
雖然它沒有完全脫離使用者和市場，但它更傾向於以技術為基礎，看看能創造出什麼技術，以及這些技術能應用於何處。這種模式是我們對傳統的創新所做的定義，但最早向市場推出產品和能否從它賺得最多的錢完全是兩回事。
技術驅動的風險在於它們的想法和產品，也就是它可能反映了這種技術勢在必行的高度趨勢性，但是市場和使用者可能對它並不感冒。但是相對於其他兩種模式，技術驅動模式的優勢則在於它對外在世界：客戶、渠道夥伴、供應商的依賴要小很多。
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