「叢林法則優勝劣汰，目前醫美平台的競爭已經沒有兩年前那麼激烈了。」新氧創始人兼CEO金星說。
2015年，市面上的醫美APP超過30家，如今能夠持續穩定營運的不到1/3。新氧作為入口級的醫美APP在消費者教育和獲客上，顛覆傳統，加之技術進步，使醫美安全性、便捷性得到提升，消費者對醫美認知日益加深。
2016年起，一場全新的「城市下沉」運動開始席捲中國，新氧是這場運動的倡導者。和兩年前粗暴圈地式的競爭不同，現在更像是醫生、醫院和消費者三方口碑背書下的黃金收割期。
動脈網專訪金星，對於目前的醫美APP市場和新氧2017年的營運思路，分享了最新的觀點。
開創「新氧模式」
「新氧的產品形態可以叫做‘社交+內容+電商’，這在業內被稱為‘新氧模式’。」
2014年5月，新氧決定上線整形日記。這一功能，當時在國內非常具有創新和顛覆性，公司內部也有爭議。因為分享是利他行為，更何況是把整形時最慘不忍睹的內容放上網。用戶使用的意願會有麼？
「尋找整形的內容生產者是非常困難的。美妝社區，幾乎任何一個女生都可以成為UGC內容的來源，因為大家都用過各種各樣化妝品。來泡整形社區的人，大部分是想做整形的人，根本無法成為內容來源。當時新氧團隊找醫生把200多個項目的術後恢復，每一天的症狀，哪些正常，哪些危險，放到網上吸引用戶查看。」
截至2017年第二季度，新氧已經積累了320萬篇消費者親自撰寫的整形日記，基本覆蓋了國內絕大多數的醫生和醫院項目。
整形是一個極度非標準化的服務，社交和內容與電商決策密不可分。評價的數量越大，篩選出來的產品和服務越精準，這有效縮短消費者決策時間。「京東醫美匯或者整形醫院在天貓上開的旗艦店，只能解決銷售的方式，其實對於消費者來講，難的不是在線購買，而是做消費決策。」
由於有真實可信的消費場景和品牌背書，新氧的交易量增長迅速，2016年新氧線上流水超20億元，拉動60億產值，2017年6月峰值訂單同比去年增長400%。從規模上來說，新氧已經處於醫美APP的頭部地位，並不斷堅持在規模擴張和品質控制上下功夫。
「城市下沉」戰略
「一開始進入市場的時候，可能會有各自的想法，從不同角度切入。當有公司摸索出行業比較順暢且可驗證的模式之後，其他企業會很快複製模式。」
結果可以想象，產品越來越趨同。
不過，各家企業具體策略和打法可能不太一樣，頭部的機構，一般是不斷做大規模和市場份額，通過規模優勢形成競爭壁壘。市場份額相對比較小的企業，可能聚焦於某個細分市場，提供一些差異化服務。」
所以，對於醫美APP來說，差異化其實不是體現在產品層面，產品模式很好複製，更重要的是企業的定位、戰略和營運。
從2016年年初開始，新氧啟動了「城市下沉」的戰略，開始往二三四線城市進駐，目前合作的醫院已經覆蓋了國內200多個城市。
現在，你可能會在鄭州、天津、衡陽、蕪湖等城市的公車或者繁華街道上，看見新氧與當地美容醫院的聯合推廣廣告。「線下的聯合推廣，這是我們今年的重點，對於APP來說，聯合投放確實能分攤成本。對於機構，他們只願意跟頭部平台合作。異業整合，我們有很大的領先優勢。」
「我們很早的就領會到，醫美行業，多數消費者消費在本地。因此，需要去經營每一個城市的用戶。」
2016年的渠道下沉布局，為2017年的強勢掘起奠定了堅實的基礎。
成為醫美頭部平台
根據QuestMobile、易觀多家第三方數據平台監測，新氧自2016年下半年開始居於頭部入口位置，並且APP「啟動次數」和「使用時長」這兩個反映用戶黏性的指標一直在穩定上升。這種格局演變在中國網際網路史上曾多次上演，從之前在線旅遊、團購、視頻網站、搭計程車領域競爭上，即可窺知一二。
在品牌推廣上，新氧2017年開始全面占領影視娛樂頭部資源，並擴大地面推廣規模。新氧早期以小型診所為主要合作路徑，從2016年起，平台吸引大型醫美連鎖主動入駐，包括國內醫美巨無霸美萊和藝星等機構。「美萊全中國有30多家店，集團內部成立了專門的公司，對接所有旗下機構跟新氧的合作。藝星也是如此。」
大型的連鎖醫美機構，正把越來越多的廣告投放份額傾斜在醫美APP上，這個趨勢長遠看來，是不可逆的。
一家優質的醫美APP企業，能帶給整形醫院或者醫生的價值，絕不僅是一時促成多少營業額，更大的價值在於口碑，類似大眾點評的功能。消費者選擇一家醫美機構，比選擇一家餐廳要謹慎得多，因此醫美平台的價值，就更為重要。
醫美消費是低頻高客單價的行業，對於沒有入駐醫美平台的機構來說，整形日記往往會出現負面評論。因為滿意用戶主動評價者很少，不滿意用戶，一旦投訴無門，就會轉投醫美APP發聲。
入駐平台後，機構一方面可以實時顯示電商銷量，另一方面可以鼓勵滿意消費者寫日記。
截止目前，新氧吸引6600家醫院、15000名醫生入駐，積累了2000萬用戶的醫美消費資訊。以北京為例，北京有260多家獲得牌照的醫美機構，入駐到新氧的已經有230多家，接近90%的比例。
此外，新氧還在向產業鏈上下游延伸，比如大型的器械、藥品廠商。「最近，瑞蘭的全球副總裁也到新氧總部拜訪，討論更深度的合作。」
為什麼會吸引到上游的廠商？主要是這些企業之前主要跟醫生和醫療機構合作，缺乏跟消費者直接溝通的渠道，醫美APP起到連接器的作用，讓上游廠商可以直接面對終端消費用戶，更有利於形成品牌認知度，同時也返利給消費者。
為診所賦能，建設健康行業生態
在拓展醫院和醫生上，如今的市場也慢慢發生了一些變化。除了在數量上持續擴張之外，新氧開始深度介入到線下機構的營運當中去，幫助這些入駐的醫院去合理定位，建立醫美細分領域的品牌。
「原本線下醫美機構是沒有太大差異化的，絕大多數醫生都會告訴你什麼都能做。而新氧APP目標閱聽人集聚，醫生可以向專精發展，建立自身獨特的競爭優勢。」
舉例來說，新氧平台上入駐的一家大連的醫院，專給網紅做一種韓式小翹鼻。這種鼻子普通消費者接受不了，因為不自然，一看就是做出來的。但是網紅很滿意，在網紅圈子做出名氣後，生意非常好。此外，醫美機構還有以名醫IP扎根的，以細分品類（如光電、注射）扎根的，以服務紮根的。2016年新氧醫美盛典期間，曾為在細分品類執牛耳者頒獎，鼓勵他們為品牌升級和醫美消費做出的貢獻。
2016年新氧成立新氧商學院，類似淘寶大學，新氧商學院講師由醫美行業頂尖的院長、醫生、營運專家、高級咨詢師等精英構成。
目前新氧商學院已經有700多家醫美機構參與過培訓，累計參加培訓的有3000多人，二三線城市機構居多。
培訓內容除了一些基本的在醫美平台上營運的方法和技巧之外，首先要做的是幫助機構梳理線上的定位，怎麼去做差異化。
「很多機構對於價格戰駕輕就熟。新氧會幫助機構管理者決定什麼類型的產品要去跟人拼價格，什麼類型的產品不用去拼價格，這裡面我們有自己的一套理論，都是業界一些標準的定價模型。手把手的去教機構，平台上培養出了相當一批深度合作的機構。」
在一些重點合作機構，新氧導流的客戶量能夠佔到總用戶量的60%-70%。
定價大體的策略是低價項目做引流，高價項目做利潤，並且具體的項目隨著技術發展和消費升級，處於一種動態變化之中，因此會採用新氧大數據進行時時調整和展現。
這些機構其實已經和新氧建立了深厚的供應商良性共生夥伴關係，核心是通過咨詢和服務，幫助他們提高ROI。在新氧上做得好的機構的營銷成本一般為10%，遠遠低於行業內50%的均線。
新氧今年邁入第4年，目前在醫美細分領域中佔有70%的市場份額。這家企業的願景是還要走100年，成為一家市值千億的公司。金星說，新氧的一個「小目標」是用科技讓1億人安全變美，為中小型醫生創業診所提供全方位的支持。
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